第7章 店长的七个角色

张谦 / 著投票加入书签

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    周五下班前,店长陈东将李芳叫到办公室,向她宣布了一个来自上级领导的决定:由于她近来在店内工作的积极表现,公司决定提拔李芳担任店长助理。

    听到这个消息,李芳一时不知道是应该高兴还是紧张。感到高兴,是因为发现自己的梦想开始走进现实。感到紧张,是觉得自己的责任开始加大了。

    陈东没有仔细观察李芳的表情,在他看来,李芳这样的优秀员工被提拔成为助理,其实是早晚的事情。他说了几句鼓励的话,然后话锋一转,说出了自己对管理者的看法。

    陈东说:“管理是一门关于How(怎么办)而不是Why(为什么)的学问。正如管理大师德鲁克所言,管理既不是科学,也不是艺术,管理是行动!要管理好你的老板,也要管理好你的员工。总之,把自己的想法变成行动,是执行能力;把自己的想法,变成大家的行动,就是管理能力了。所以,只做销售高手是不够的。让老板更清楚你的计划,更好地支持你,让员工钻到你的脑子里,了解你的想法,更好地配合你,这不是几句话的问题,而是需要去做好的管理行动。”

    说完这段话,陈东似乎来了兴致,他抽出一张白纸,放在自己和李芳的中间:“我有个习惯,只要自己有了新助理,就要跟他们做个小游戏。这是为了让助理能够更明白店长的角色,为他们之后的发展指明方向。”

    李芳掏出随身携带的中性笔,看着店长,等待他的指示。

    陈东说:“这个小游戏,主要是请你表示出一个合格的店长,在日常工作中,要面对多少外部联系。首先,请你在纸张的中间画一个方框,写上‘店长’二字,然后,从店长向外,每联系一个,就画一个箭头,代表联系一种角色,并把名字写出来。外部联系的名字,越清晰越具体越好。”

    李芳听明白了店长的要求,很快画出了自己理解的图形。

    陈东看完李芳交上的“作业”,说:“你看,店长和外部联系的角色有这么多,这说明,一个店长要应对更多事情,而不能只是像之前导购那样做好单一的销售工作了。你从现在的助理开始,就应该清楚店长同时应该担任的七种角色。”

    接下来,陈东趁热打铁,和李芳共同探讨了店长的七种角色。

    一个卓越的店长,要扮演好以下七种角色:

    规划者:门店的计划与目标,是需要店长参与制定的。年目标、月目标、周目标,如何做更好,做多少更合理。店长是具体做事的人,只有参与了门店的规划,向导购们描述了门店的计划,才能让大家在每天的工作中,明确方向。

    管理者:管事理人,是店长的必修课。人是多变的,有情绪的,每个导购一个状态,不愿意被人管,也不易形成标准。而事情本身,是可以建立标准的。管好自己的“事”,管好门店的“事”,让员工觉得你很专业,解决问题能力强,他们自然会信服你。

    沟通协调者:“沟”,构建渠道,“通”,顺畅。店长面对的角色很多,最难做的,就是让多个脑袋的想法保持一致。要做到让上级放心、下级贴心、客户放心、内外同心,必须要有良好的沟通协调能力。

    领导者:“要想火车跑得快,还要车头带。”门店管理,仅靠制度化的、法定的权力来带领团队是远远不够的,还需要店长的信任、责任、热情、包容等人格魅力去感染和激励员工,“己所不欲,勿施于人”,让大家愿意跟随,得有让人信服的人品和魅力才行。

    教练员:如何教会别人做好一件陌生的事?这就是教练。教练不同于管理者。教练对他人提供支持,通过学习促使他人成长获得卓越的成果。卓越的店长,不仅自己具备优秀的销售能力,还能够总结经验,通过“挖掘、目标设定、明确行动步骤”,复制经验,让更多的导购具备优秀的销售能力。

    专家:俗语说,“要给别人一碗水,你得具备一桶水”。专业能力是店长必须具备的。因为店长要熟悉产品、熟悉流程、熟悉服务、熟悉店内的一切,成为门店的“百科全书”。这样,才能更直观地发现员工的不足,满足顾客的需求,更快更有效地解决问题。例如,麦当劳在培养餐厅经理时,就要求学员在各个岗位实习轮岗,直到岗位操作考试合格为止。所以,餐厅内的每个环节,餐厅经理均知晓细节、要领,从而能更好地考核员工的日常工作。

    绩效伙伴:“绩”就是成绩、业绩,“效”就是效率、成果,“伙伴”是有相同的梦想、值得信赖、最坚实、不离不弃的朋友。这个角色也是老板与员工最看重的,是衡量一个店长是否优秀的重要条件之一。老板希望店长能够承担责任,长久为业绩负责;员工希望店长给他们支持,共同解决问题。

    在讨论的最后,陈东给李芳布置了这样一道“作业”:

    现在,假设你已经是店长,请为这七种角色在你管理的门店中的重要性做个排序,然后分别给自己打个分,看看你目前已经履行多少?还要提升多少?