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成功与小米的社会化媒体团队成分有关。创建之初，大部分成员都不是营销出身，而多由产品经理转岗而来。直到今天，小米对社会化媒体营销岗位的第一要求，不是做营销策划，而是做产品经理。
用产品经理来玩社会化营销，听着就有点“不靠谱”，这分明是一种带有浓厚反传统意味的做法。
黎万强却认为，这种安排是再合适不过的。他解释的是，产品经理真正懂小米的产品，他们的语言用户能读懂，不需要再次编码和解码，尽管有时话会很糙，但他们懂得卖点在哪里，社会化媒体营销的效果反而会更好。
他们尝试了以下产品思维的方法：用秒杀的方式，在8分钟内卖出了8000件小米T恤，以电商“闪购”吸引用户关注和参与。在2013年11月，他们还跟微信支付合作，鼓励用户绑定银行卡，即可用1分钱预约购买小米手机3。微信官方也给予了一些资源支持，比如在微信的“我的银行卡”二级页面进行单条展示曝光，并利用微信官方的“微信支付助手”推送通知消息。
最终，小米在9分55秒内卖光了15万台米3手机，粉丝增长超过150万。成绩就是，小米手机微信号拥有超过520万粉丝，每月通过微信支付带来的电商销售额平均能到600万～700万元，最高时能达到每月1500万元。法则1：让用户随时觉得爽产品思维本身外延极广，除了要求运营人员的“出身”，懂得产品特性与用户需求，还囊括了很多其他内容，网上的讨论也是长篇累牍。2012年5月，小米手机青春版即将发布，小米先是设计了一系列以“150克青春”为主题的系列插画，主要以校园生活作为主要的场景，以场景化激发用户的兴趣。接下来，小米的七个联合创始人去了中央美院的学生宿舍，用一个下午拍了一则短片，名字也叫《150克青春》，短片完全消解了高大上的叙事语境，每个联合创始人都有点搞怪。比如雷军负责打游戏，黎万强负责摄影，KK要去约妹子，洪峰调侃臭袜子，林斌研读《金瓶梅传奇》，刘德在玩吉他，而周博士则在玩飞机。
后来，小米又借势电影《那些年，我们一起追过的女孩》，让七个联合创始人卖萌，拍摄了一张“那些年”风格的海报，并作为小米手机青春版首发的微博配图。结果，以上尝试都引发了用户的参与兴趣，“那些年”海报上线时，小米官方只发了两条微博，一条转发超过250万次，另外一条超过100万次。
对小米而言，对产品思维比较好的解释是将一切运营都视为制造一个好的互联网产品，内容不再是单向输出，交互随时随地发生，最终让用户觉得爽。
钟雨飞说，小米的微信公众号增粉是分阶段优化运营出来的，前期主要靠小米网和发布会导流了80万粉丝，中期通过一些闪购、趣味游戏以及外部合作，做到了300万粉丝，后期主要通过跟微信支付的官方合作做到了480万粉丝，并逐步运营到如今超过520万粉丝的规模量级。
仔细分析便可发现，小米从纯内容传播迈向了产品化传播。“150克青春”本身不只是一个文案创意，而更像是一个用户喜欢的互联网产品——它从预热到引爆，有梯次顺序，利用了多种媒介。同时，它的文案并没有很花哨或者高大上，甚至没有企业普遍会采用的抽奖转发，而是着力于好玩，以激发起用户的情感，让他们参与进来。
小米在微博上类似的产品化尝试还有很多，比如它会尝试将微博的内容栏目化，推出了包括#小米随手拍#、#小米酷玩帮#、#小米手机学院#等一系列产品，每个栏目化产品都聚焦一个细分的内容，既易于梳理零散的微博内容，又能够占据用户心智，培养用户的阅读惯性。
法则2：用产品的思路做营销
黎万强说：扯着嗓子喊是最低级的。小米曾做过微信消息的打开率统计，发现凡是跟产品信息相关的，不管是降价，还是新品发布，用户打开率都能到50%左右，更高时能到70%，但是如果离产品很远的活动消息，打开率可能都不到5%。
黎万强说，企业不能生搬硬套地“为营销做营销”，要以做产品的思路做营销，弄清楚不同社交平台的产品区别，理明白它的五脏六腑、任督二脉是怎么回事，扯着嗓子喊是最低级的。
要贴合各个社会化媒体的属性来做产品创新，让产品化思维渗透到社会化媒体运营的各个环节，企业就会发现“一切皆产品”。
比如，小米目前对微信运营的定位更多是一个服务型产品，主要是提供客服以及电商购买功能，而不是纯自媒体的内容营销。黎万强对此的看法是，将服务视为一种能让用户尖叫的产品，本身就是一种营销。
小米得出的结论是，关注小米官方微信号的粉丝，多是真正关心小米产品的用户，他们的需求不是花里胡哨的营销内容，而是提供产品信息、查询物流订单、购买小米产品等服务性内容。
小米对微信的运营除了做事件活动营销，目前主要看重两个核心指标，一是对客服的分流支持，二是提高服务的有效转化率，而绝不是粉丝数量。截至目前，小米已经拥有约2000人的客服团队，提供7×24小时的在线服务，除了400热线以及网页客服，小米将微博和微信的客服团队都放在社交媒体部门。该组织架构设计的初衷是用户在哪来，小米的服务就做到哪里，由此也可以分流传统客服的压力。
法则3：用微信把服务做好，用户就会来买东西
钟雨飞的经验是：一旦你把微信服务做好了，树立起好的口碑，很多用户就会通过微信渠道来购买产品，这是微博所不具有的价值。
小米在2013年年中就上线了自己的微信客服后台系统，在此之前，80万的粉丝数量让后台消息回复的压力很大，很难做到一一人工回复。
通过跟微信官方的合作，打通微信公众号的API结构，小米开发了专门的客服后台，可以做到多客服同时在线，随机分配用户发来的服务需求，而整个解决用户问题的流程全部做到了信息可视化。
小米还想了各种办法来提升微信客服的智能化水平，比如设置关键词回复，做尽可能详细的使用引导等。2013年，小米的微信公众号收到的消息量超过5000万条，其中人工回复的仅占10%。目前，小米有8人的微信客服，要处理各种海量的用户查询与互动已经绰绰有余。
与此同时，小米尽量也在用产品化的思路丰富微信后台的功能，比如它开发了自己的随机抽奖平台，让小米在微信上的抽奖活动做到很公正，并能将整个抽奖过程拍成视频，发到小米论坛给用户看。
此外，小米微信运营团队也会随时针对热点调整自定义菜单，把微信自定义菜单视为一个活的产品。在2014年世界杯期间，他们制作了“激战世界杯”的一级菜单，点击后的二级菜单提供了包括每日签到、立即投注、积分商城、积分排行榜以及绑定帐号送积分等细分功能，该产品设计主要思路除了邀请用户一起玩转世界杯，还做一些周边产品的销售。
更重要的是小米微信公众号的下一步将是做好会员身份的识别打通，以及CRM服务，并逐步构建出一个涉及小米网、微博、微信、QQ空间等多平台的大会员服务体系。
法则4：没有尖叫，再怎么做营销都没有用
从0粉丝到现在的500多万粉丝，小米只用了不到两年的时间，而对于小米微信团队的“惊艳”表现，黎万强却表现得很淡定，“很多企业学小米只是学了皮毛，如果不是产品思维，也不是用户思维，更没有尖叫，再怎么做营销都没有用”。
黎万强从未给团队设定过这样的KPI指标，他更重视客服和转化率。目前小米对微信的运营除了做事件活动营销，更看重两个核心指标，一是对客服的分流支持，二是提高服务的有效转化率，而绝不是粉丝数量。
目前企业微信运营中依然存在一个怪现象，不少人依然在用运营自媒体订阅号的方式，用各种高荷尔蒙、无底线卖萌、密集广告信息轰炸等方式，来做企业微信服务号的运营。于是，粉丝数与阅读转化率成为企业最重要的KPI 指标，纯为为上头条而头条的冲动，压过了用做好服务黏住用户的运营本分。这些都不是用产品思维做社会化媒体运营的思路，无法制造出好的互联网产品，自然无法让用户保持长期关注。综合来看，粉丝经济只是企业进行系统性运营的一个结果，很多时候它无法刻意预设，只能是不断引导、迭代，而一切看上去四两拨千斤的打法，最终还需要回到企业的产品、服务和战略层面。
所以，小米的粉丝经济并没有过分讨巧、不可外传的秘密，而是一场事关风口、口碑、参与感、产品思维等诸多环节的系统性运营策略，本身也是一个令人尖叫的互联网产品。