00小说网 www.00xs.net,最快更新幸福员工守则:快乐工作获得幸福生活最新章节!
如何面对格子之间的障碍
部门经理有份重要的文件需要快递给客户,因为自己在外地出差,于是他打电话给助手,要求“尽快”发出,文件就放在办公桌上。三天后部门经理出差回来,问助手东西寄出去了没有,助手说:“我把材料交给了前台,不清楚前台什么时候寄出去的。”这个助手不知道,部门经理最想知道的是快递是否第一时间送出,客户最快何时会收到,这次沟通无疑是失败的。
现在绝大多数的办公室,管理者坐在隔离的玻璃房内,下面的员工一个个坐在被“格子”隔开的办公桌前,于是“格子文化”就诞生了。同事间不愿用声音交流,更愿意用网络沟通,即使需要沟通的对象就坐在桌子对面。
跟下属交代任务,面对面的方式出差错最少。因为人在面对面交流时,眼神、语气和肢体语言都能够帮助表达。有的公司即使在一个不到100平的办公室办公,同事之间一整天可能都不会碰面,甚至同事和同事之间一个星期不说话的也大有人在。有时候工作交流只是问一句话的事情,完全可以离开位置走过去与同事当面交流。
一个企业的工作环境,对一个人的工作效率非常重要。办公室环境既然是由人构成的,每个个体的行为,就难免会影响到其他人的想法、整体的气氛与工作的进程。每家公司都有两种组织结构:正式的组织结构是可以用图表显示的,而非正式的组织结构就是人际关系。因此,与其对办公室政治心怀排斥、畏惧,不如放下所有的不屑和无奈,投身其中,享受办公室政治。那么,何谓办公室政治?是待人接物的态度,是应对进退的分寸拿捏,是害人之心不可有、谨慎之心不可无。简而言之,就是广交朋友,与同事友好相处。
所谓办公室政治,常常分为两类。一类是“办公室厚黑学”,教人如何运用手段,玩转办公室政治,从而获得成功、出人头地;另一类是“杜拉拉升职记”,以达观正面的角度看待办公室政治。这两种方式,因人而异。不管你信奉哪一种,尽量做到对内以工作为主,对外多交朋友。前者让你在办公室里有底气,不至于被人认为只会搞关系而没有实力;后者让你在办公室里左右逢源,提高工作效率。
在这里给大家介绍一些办公室沟通交往的原则:主动:别人喜欢我们往往是因为我们喜欢他们,如果你今天给同事一个微笑,而他无动于衷,那么明天你还这样做,后天他就会主动对你微笑了。
真诚:尔虞我诈的欺骗和虚伪的敷衍都是对同事关系的戕害。真诚不是写在脸上的,而是发自内心的,伪装出来的真诚有时候比真正的欺骗更令人心寒。
利他:我们在人际交往中总是在交换着某些东西,或者是物质,或者是情感,或者是其他东西。但在其中,应该注意的是不怕吃亏、不要急于获得回报和不要付出太多。
维护:维护别人的自尊心,说白了就是给人家面子,人难免会有尴尬倒霉的时候,这时候作为同事不应落井下石。
自由:同事之间应该在一个平等、自由的气氛中进行交往,尽管近在咫尺,但也不要去侵犯别人的私人空间和领域,尊重他人的选择和权利。
协作:你成就了团队,团队也会成就你。职场中的孤胆英雄越来越少了,大家都应该明白,单靠一个人战斗,很多工作将难以展开。
良性竞争:把同事当成队友一般的对手,而非死掐的仇敌。同一个办公室里有年龄、能力相仿的同事可能是一件敏感的事,大家难免会互相比较,哪怕相比差一点有人都会极其不爽。其实办公室里同事之间本来就是既合作又竞争的关系,以健康的心态看待竞争,当同事的能力愈来愈强时,等于也是在无形中促使你提升实力。
肚量:器量狭小、排挤同事的人,一定也会遭到其他人的排挤。肚量不妨大一些,外面的世界大着呢,何必在一个小小的办公室里斤斤计较。
往上沟通——与领导沟通的原则是开心工作的台阶
(1)老板最不爱听的七句话
置身职场,如何跟上司更有效地合作是自我职业管理的重要内容之一。也许我们忘了自己是在跟老板说话,也许是老板的记忆力超人,往往一句不起眼的话可能透露出说话者压根就想不到的重要信息。我们来看一下老板最不爱听的七句话有哪些:第一句:“这事没法做”或“这事一直就是这么做的”。面对难以应付的工作,应该努力寻找处理途径,帮助老板理清思路。
第二句:“这件事不该我做”。此类话语的潜台词是“我不愿尝试新的任务”。
第三句:“这事跟我没关系”。当公司或团队中发现一个问题,即使怎么看都与你毫不相干,但是只要这个事情是公司的事情,你是公司的人,这个事情就能跟你扯上关系了。如果你把这句话说出口,老板的第一反应就是“你还是不是公司的人”?
第四句:“下班后是我的私人时间”。现在的很多工作都需要在下班或者节假日进行,如营销任务中的客户维护,很多重要信息及策划通常都是在“非上班”时间发生的。
第五句:“我怎么说也是一个老员工了”。在现代职场中,“资格”不再是值钱的“古董”。贡献的大小、特殊技能及与公司各部门的协调能力等,才是个人价值的体现。
第六句:“我没有什么内容要汇报”。对自己从事的工作保持沉默或言语不多,给老板的信号是“你工作投入不够”。
第七句:“我还不大会使用这个”。工作中有许多办公工具需要掌握,如果不能做到与时俱进就要被职场淘汰了。保持强烈的求知欲,不断学习。
(2)与领导沟通的小原则
原则一:尽量不要给领导出填空题和问答题,尽量给他选择题。
遇到事情需要解决时,你千万不要跟你的领导说“是不是需要开个会”这样的话,因为领导会撂下一句“再说好了”。“再说”两个字就意味着基本没结果了。所以对上司讲话不要出问答题,要出选择题。
“张总,您看明天下午开个会怎么样?”
“明天下午我要去见一个客户。”
“那么后天上午呢?”
“后天上午十点我才会进公司。”
“那么后天上午十点半开会可以吗?”
“好吧。就定在十点半吧。”
“好的。我明天下午下班前会再提醒您一下,并且会提前通知参会人员准备好材料。”
不要对领导出问答题,而应该出选择题。出问答题,领导常常是三心二意、心不在焉。
原则二:地点的选择。
与领导沟通不一定非要去他的办公室,更不是非要到会议室去。为什么呢?首先,领导通常没有那么多“正式沟通”的时间;其次,在领导的房间和会议室与他沟通效果最差,因为那里气氛太严肃。
所以通常会发生这样的情况,一个下属拿着需要批复的文件,走到领导的办公室门前,这时候他发现领导正在通电话,于是他折了回来。过了一会儿他又去,发现领导的办公室里已经有另一个员工在里面,他等了等,五分钟后领导仍然没有讲完,于是他又折了回来。再过了一会儿他再去,发现领导已经走了,看样子问题只能明天解决了。
原则三:一定要事先准备答案。
因为有问题,才需要沟通。为什么要带着答案呢?与上级沟通,没有准备好答案,领导会在心里说:我要你这个饭桶干吗,什么事情都要我来给你出主意,那我请你来做什么!
如上面所说,尽量给他选择题,给领导准备好答案,最少一个以上。只给领导一个答案,好像领导非同意不可,否则这个事情就无法执行,这样做是不负责任的。做领导的永远有一个特权,就是在下属呈交的答案里面选一个。作为下属,与上司沟通,如能做到不但提两三个方案,而且还能对每个方案的优缺点和可能出现的后果都为上司分析出来,这才是真正懂得向上沟通的优秀下属。
原则四:成事不说,遂事不谏。
“成事不说”就是领导已经决定要做的事情,就不要再评价了,就算你认为你的建议和想法会比领导更高明,也不能在私底下散播“领导平庸”的论调。
“遂事不谏”就是说正在做的事情,不要去劝谏。领导的很多决策,因为是领导站在不同的高度和立场上作出的,所以当下看不出是对还是错。领导既然决定了,说明他认为是对的,作为下属,有不同意见的时候就尽量保留。一个公司必须有为后果负责的决策者。
(3)领导也会难堪,给他留点面子话说慈禧太后很爱看京戏,常常在结束后赐给艺人一些东西。一次她看完著名演员杨小楼的戏后,把他召到眼前,指着满桌子的糕点说:“这些赐给你,带回去吧!”
杨小楼叩头谢恩,但他不想要糕点,便壮着胆子说:“叩谢老佛爷,这些贵重之物,奴才不敢领,请……另外恩赐点……”
“你想要什么?”慈禧心情不错,并未发怒。
杨小楼叩头说:“老佛爷洪福齐天,不知可否赐个字。”慈禧听了,一时高兴,便让太监拿来笔墨纸砚。慈禧举笔一挥,写了一个“福”字。
杨小楼接过字,发现“福”字是“示”字旁,不是“衣”字旁,这可怎么办?这字写错了,若拿回去必遭人议论,岂不成了欺君之罪?拒绝收下更不妥,慈禧太后一怒就要自己的命。要也不是,不要也不是,他急得直冒冷汗。
气氛一下子紧张起来,慈禧太后似乎也发现自己的字写错了,也觉得挺不好意思。她既不想让杨小楼拿去错字,又不好意思再要过来。
旁边的李莲英脑子一动,笑呵呵地说:“老佛爷之福,比世上任何人都要多出一‘点’呀!”慈禧太后正为下不了台而发愁,听这么一说,急忙顺水推舟,笑着说:“好吧,隔天再赐你吧!”就这样,李莲英为二人解脱了窘境。
中国人酷爱面子,视尊严为珍宝,做老板的也一样爱面子,也不喜欢在众人面前出丑。普通员工闹点笑话,可能一笑而过,而老板要是出点丑,可能就会长期成为员工们茶余饭后的笑料。所以上司若不慎作了错误的决定或说错了什么话,下属不考虑场合就直接指出上司的错误,无异是向他的权威挑战,会让他很没有面子。
首先,“以下犯上”最好关着门。金无足赤,人无完人,上司也有错了的时候。有些人直言快语,肚子里存不住几句话,发现领导的疏漏就沉不住气。某公司召开年终总结大会,主任讲话时出了个错,他说:“今年本公司的合作单位进一步扩充,到现在已发展到50个。”话音未落,一个下属站起来,冲着台上讲得眉飞色舞的主任高声纠正道:“主任,你讲错了!那是前三个季度的数据,现在已达到65个了。”现场马上一片寂静,刚才还眉飞色舞的主任情绪顿时低落了下来。
其次,上司有错时,不要当众纠正。如果错误不明显,无关大局,不妨“装聋作哑”,等事后再予以弥补。不要在公众场合或同事的面前跟上司顶嘴,否则会弄巧成拙。
最后,指正领导错误时最好私下解决。如果发现上司有某种错误或不妥之处,可以在一对一的情况下,委婉地向他提出。当你指正他的错误时,如果老板找各种理由极力为自己辩解,你就要立即停止,没必要就他的错误而产生争论。老板只是条件反射式地为自己开脱,其实你说完后他就听进去了,效果已经达到了。
(4)站对你的位置
年底,某公司为了奖励市场部的员工,制订了一项出国旅游计划,名额限定为15人。可是市场部共有20人,这20人中每一个员工都想去。市场部经理觉得虽然每个人业绩各有不同,但是大家今年都很积极努力,因此想再向上级领导申请5个名额。如果你是部门经理,你会如何与上级领导沟通呢?
第一种沟通方式:
部门经理:“李总,今年我们部门成绩不错,大家都工作得很卖力,既然要去旅游,为什么只有15个名额?剩余的5个人肯定会有意见,您看能不能再多给5个名额?”
李总:“筛选一下不就完了吗?公司能拿出15个名额就已经不错了,你们怎么不多为公司考虑?你们就是得寸进尺,不让你们去旅游就好了,谁也没意见。你要觉得不好操作的话,你们几个做领导的,姿态高一点,把名额让出去,这不就解决了!”
第二种沟通方式:
部门经理:“李总,我们部门听说公司提供出国旅游的机会,大家都非常兴奋。公司对我们市场部这么重视,大家都非常感动。
李总:“应该给你们部门一个放松的机会了。今年公司效益不错,市场部功不可没,考虑到大家辛苦了一年,年底事情不多,应该让大家放松一下。放松好了,明年才更有战斗力。”
部门经理:“出国旅游的机会确实很难得,只可惜公司只提供了15个名额。”
李总:“当时决定15个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下,不够格的就不安排了,就算是对他们的一个提醒吧!”
部门经理:“其实我也同意您的想法,有个别人的业绩与其他人比起来确实不够好,这几个人没有作出理想成绩,责任在我。不可否认的是,大家今年都很卖力,彼此之间也形成了良好的团队配合,如果不让他们去,可能会打击他们积极性,也会影响明年团队之间的协作配合。我不忍心让这5个人失去与团队共同放松的机会,因此希望您能够多批准5个名额。我会与其他几个领导沟通一下,在这次旅途中给他们再打打气,帮助他们改善一下工作态度和工作方式。我的建议,您看能不能考虑一下?”
李总:“其实我也不希望团队内部产生猜疑和比较,扣下5个名额却影响了氛围就得不偿失了。今年你们确实都很努力,希望这种气氛继续保持下去,明年每个员工都能够达到销售目标。大家都去吧,我批准了!”
我们分析一下这两种与领导沟通的表达方式。第一种之所以失败,是因为部门经理只顾表达自己的意志和愿望,忽视领导的表象及心理反应。与上级沟通,切不可以自我为中心,更忌讳出言不逊,不尊重对方。同样的情况下,第二种表达方式的成功在于部门经理一开始就站在上级的立场上,树立一个沟通低姿态,站在公司的角度上考虑公司的缘由,遵守沟通规则,作好与上级的平等对话,为公司解决此问题作好心理准备。
第一种沟通方式中,部门经理犯了一个错误:直线思维否定上司。在企业的权力序列中,上司有向下属下达命令或者作出决策的权力。当作出某项决策时,无论这项决策是否合理,下属回应的方式最好是迂回回应,而不是直线顶撞。因为从上司的立场看,下属直接质疑自己的决策,无异于否定自己的领导权威,不仅达不成沟通目标,反而还会激起他采取更严厉的措施去压制下属质疑的想法。所以,与领导沟通,尽量采取迂回而进的方式,若直接与上司进行PK,容易将双方之间的对话迅速终止,并使关系恶化。
往下沟通——处理好与下属的关系
(1)下属也是合作者
1944年深秋,盟军已向德国本土逼近。希特勒为扭转败局,决定集中兵力在西线发动一场反攻。当德军突然出击时,一直处于攻势的美军完全没有作好准备,一下子被打得惨败。
当时盟军总司令艾森豪威尔正在参加部下的婚礼,当他得知这个消息后,明白必须迅速动用第8集团军的左右两翼部队夹击以堵住这个突破口,而这就必须有足够的装甲部队。当时,南侧的巴顿军团正好拥有第10装甲师。于是,艾森豪威尔就让布莱德雷命令巴顿将装甲师调来支援。
巴顿是个有名的倔老头,尽管拥有赫赫战功,然而却被很多原来自己的部下所领导,这让他心里很不平衡。布莱德雷就是这样,一年前还只是巴顿的副职,现在却成了他的上司。不仅如此,当下也是巴顿急需装甲师的时候,他怎么肯借呢!
果然,当布莱德雷硬着头皮向巴顿下达指令时,被巴顿一口拒绝了:“是你们犯的错误,凭什么让我去收拾?我不去!”面对自己这位老上级、新下级,布莱德雷一筹莫展,只得向艾森豪威尔汇报。
于是艾森豪威尔,这位盟军最高统帅,决定亲自和这位部下面谈。当艾森豪威尔再次阐述此战对全局的利害时,倔强的巴顿依然只抽烟,不表态。这时,深深了解巴顿性格的艾森豪威尔没有震怒,而是忽然问巴顿:“乔治,你还记得1943年的北非战役吗?”
“当然!当时你刚晋升四星将军,就遭到了德军的突然攻击。”
“你也没有忘。是的,当时我刚晋升四星将军,就遭到了攻击。当时多亏有你的奋力支援啊!而现在,我告诉你,我刚被晋升为五星将军,又遭到了德军的突然袭击……”这时,桀骜不驯的巴顿伸出了右手,同意借调装甲师。
对待下属,跟对待兄弟一样,难免会引起误解。一般人认为,如果把下属当作兄弟,那么就意味着上下关系过于随意,下属就敢“不听话”。如果你也这么认为,那么你所认为的兄弟可能就不是兄弟,而是哥们关系。真正的兄弟,同甘共苦,彼此维护对方,作为一个“兄长”,绝不允许自己的“小弟”不思进取,而是不断对自己的兄弟提出指导和鼓励。这样的“兄长”,才会让底下的“小弟”真心尊重和佩服你。一旦你有需要帮助的时候,他们都愿意挺身而出,因为在他们的立场上,你胜利了,他们同样会获得光荣。制度重于权力,同事重于亲朋。将这样的管理理念带到你的团队中,这样带出来的队伍才是一支既有战斗力又不乏快乐的团队。
(2)善待下属
富有领导力艺术的领导,一般都没有官架子。1189年,对于铁木真(成吉思汗)来说是个重要的转折点,他被推举为几个部落的联合酋长——合汗。但他并不因此而满足,因为他懂得:要巩固并扩大自己的权力,要摆脱贵族们对他的控制,要防备其他部落的侵袭,必须有一支军队。于是,他着手组建了忠于自己的护卫军。当铁木真拥有数十万部众时,他宣誓说:“我一旦当上了君主,并统率许多地方的军队时,一定要关怀我的部下,把夺来的许多马群、畜群、游牧营地、妇女和儿童给你们。”
铁木真当上“合汗”不久,与他结为“安答(义兄)”的札木合开始嫉恨他,后来,札木合纠集别的部落向成吉思汗发起进攻。成吉思汗也动员了部众迎击。这一场战役被称为“十三翼之战”,这是铁木真一生所经历的60余场战争中唯一一次战败。
铁木真虽然兵败,但获胜的札木合却失去了人心。因为他残暴地将俘虏全部处死,甚至用大锅煮人肉为食。札木合对自己的部下十分苛刻,常任意夺取部下的车马食物。他的暴行引起部下不满,众多部落首领率领部下投靠铁木真。
战场上的勇猛虽然能决定一时的胜负,但是最终的胜利却属于道义上的圣君。札木合的众叛亲离与成吉思汗的众望所归形成了鲜明的对照。铁木真爱护部下,也要求其部将们关怀部属的饥渴、疾苦。铁木真常在作战之后,率领军队驻扎在草原上,休养兵马,并常组织围猎、娱乐活动。铁木真能与广大部下同甘共苦。在作战时,铁木真率领部下一起奋战,经常冲杀在前,因而多次受伤。他生活简单,饮食、衣服与广大部下相同或相近。战胜时,与广大部下共同分享胜利果实。正是由于铁木真能够厚待部下,尊重部下的意愿,与他们同甘共苦,因此,他能团结部下齐心协力地去战胜敌人,夺取胜利。
一年一度的阿里巴巴集团年会,是集团员工开心又值得纪念的日子。根据不成文的规定,这一天的年会上,高官们必须使出浑身解数取悦员工。至于要表演什么节目,也是下面的员工出主意,由大会组织部门采纳并执行。试想:员工被老板“虐待”了一年,现在终于可以自己出主意折腾一下老板了,心里肯定会爽一把。
2009年的年会上,董事局主席马云带着7个高管,上演了一出“白雪公主与七个小矮人”的节目。台下的员工,看着自己老板穿着白裙戴着假发,为大家表演由他们定制的“捉弄节目”,心里能不乐吗?一场高层们“豁出去”的表演,却能拉近员工和管理层的距离,这是马云的高明之处。
在马云之前,不乏有为了员工牺牲自己的老板。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾向他的员工们提出一个挑战——倘若员工们能在财政年度内实现创纪录的利润,那么,他将在华尔街上跳草裙舞。结果,员工们真的实现了不可思议的业绩,沃尔顿果然穿着草裙在美国的金融中心跳舞。
许多人以为领导就是开会、下命令,显示权威。其实,这是行政上的权威,不是事实上的权威。自以为是的领导,下属心里未必服你是领导。领导需要能打动下属心灵的影响力。
韦尔奇说:“一名优秀的领导者必须同上下左右自由地接触,不厌其烦地听取意见,进行真正的交流。”他总是不失时机地让下属感觉到他的存在,尽可能地跟所有员工保持沟通,哪怕是清洁工。他每周都会突然视察工厂和办公室,安排与比他低好几级的经理共进午餐。即使开会,他也不喜欢唱高调,读发言稿,他主张跟下属坦诚对话。
面对成千上万的下属,不可能事必躬亲,韦尔奇自有许多方法进行沟通。如他无数次向直接汇报者、钟点工等几乎所有员工发出极具个人魅力的手写体便条,通过传真机发向世界各地。几天之后,当事的员工还会收到韦尔奇手写便条的原始件,让员工感到亲切和温馨。韦尔奇能很快记住别人的姓名,长时间不忘。韦尔奇单凭外貌就能叫出公司管理层至少1000人的姓名,并知道他们的职责范围。公司的一名员工说:“他知道我们叫什么,知道我们做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞,我们非常看重这一点。”能抓住员工的心,韦尔奇何愁不能“稳坐泰山”。
“向阳坊”这个招牌,对福建人来说不陌生。这是一个生产面包、西点、蛋糕、饼干、月饼的食品企业。当“向阳坊”刚刚从台湾进入厦门的时候,和所有企业一样,万事开头难。每年的中秋节,是糕点行业的繁忙季节。向阳坊曾经有两个感人的事件:一件事情是在厦门创业初期,中秋前由于生产月饼过于繁忙,整个生产车间都忙不过来。可是没有一个人偷懒,特殊时期24小时加班加点,董事长带着总经理脱下鞋子,换上工作服,从早上9点忙到夜里1点。每一天领导高层都出现在生产线上,与员工一起生产,一起用餐,一起睡在工厂宿舍,于是大家再累再艰难也都坚持完成了任务。另一件事情是,“向阳坊”的员工做拓展训练时,其中有一个项目是野外穿越。当行进到一个大石缝隙的时候,为了避免人员因为跨越而落水,身材高大的董事长跳入水中立于石块之间,让员工踩着自己越过障碍。尽管整个项目中大家都在互相帮助,相信每一个“踩过”董事长的员工,应该都会留下一个深刻的印象。
(3)批评指导的艺术
每一个管理者都应该是员工的导师,对员工的心态及技能进行相应的辅导,尤其是在员工犯错的时候,及时指出错误,避免给企业带来更大的损失,因此“批评”在管理中不可缺少。如何批评到位,这也是一门沟通艺术。
尽量采取“汉堡式”批评。在与员工进行交流并对其工作的不足之处提出批评时,要注意方式,像汉堡一样,最上面一层是肥大的面包,象征着以赞美开始;第二层夹着一片生菜,代表分析不足的原因;第三层夹着一片肉,代表帮助提出解决的方法;最下面一片扁平的面包,也就是沟通的结尾时要给予期望鼓励,使之在获得认同和欣赏的前提下虚心接受批评,明白问题的原因并进行改进。批评员工的目的不在于批评,而是为了解决问题,提升士气。
“你这个项目执行得相当不错,给公司的年轻员工带了一个好头。”
“哪里哪里,主要靠同事的配合。”
“美中不足的就是项目的损耗大了点。”
“确实,自己比较没有经验,所有在材料控制上浪费了些。”
“这样你看好不好,下一次项目执行前,将项目预算先给老李看一看,毕竟他是老师傅了,比较有经验。”
“这个我疏忽了,下一次肯定请老李监督一下,还有很多地方要向老员工学习。”
“我相信你会做得更好,加油!公司很看好你。”
“谢谢,我会虚心学习,继续努力!”
看起来是很简单很俗套的“萝卜加大棒”的方式,但是很多老总们却用得不好。他们眼中经常只有问题,只有缺点,于是上来就是一顿批斗,搞得员工敢怒不敢言,更糟糕的是打击了员工的自信心和成就感。“汉堡式批评法”确实很简单,在批评前,先设法表扬一番,在批评后,再设法鼓励一番。总之,争取在一种友好的气氛中开始和结束谈话。
批评要尊重客观事实。批评他人通常是比较严肃的事情,所以在批评的时候一定要客观具体,应该就事论事。要记住,我们批评他人,并不是批评对方本人,而是批评错误的行为,千万不要把对部下错误行为的批评扩大到了对部下本人的批评上。
“你这份信函是怎么写的,错别字一大堆!”
“对不起,时间比较紧,所以个别字打错了。”
“你这个秘书当得太不到位了,哪有你这样粗心大意的!”
“对不起,我错了,下次我一定认真检查。”
“像你这样马虎的性格不改一改,以后嫁人了怎么办,孩子你都照顾不好!”
“呜……呜……”
像这样批评下属,几个错别字一直讲到孩子都照顾不好,难怪秘书只能哭了。很显然,领导批评扩散化了,就难以被下属接受,因为你的话语让她很难堪。也许她只是一次无意的过失,你却上升到了责任心和人格特质的高度去批评,很可能把她推到你的对立面去,使你们的关系恶化,也很可能导致她在今后的工作中出现更多的纰漏。
不要伤害部下的自尊与自信。批评下属要把握一个核心,就是不损对方的面子,不伤对方的自尊。批评要选择适当的场所。批评下属时,不要当众指责,最好选在单独相处的时候。为防止一时冲动而造成继续的损失,领导应该马上采取“补牢”措施,使因冲动而产生的副作用减到最小。最佳的方法是,在当天下班前,找来被骂的下属,因为你的情绪表现,真诚地向他道歉:“今天委屈你了,怪我太冲动,说话有点过激,希望你能原谅。不过,我确实不希望看到你犯这样的错误,你要知道我对你的期望很高。”简单的几句话,使本来委屈的下属心里得到了安慰,同时又有种被信任感,再大的委屈也马上烟消云散了。
水平沟通——推倒“部门墙”
(1)一家人,别说两家话
王伟同学刚上高中,学校要求穿新校服报到,可是王伟领回来的校服,发现裤子长了两寸。
吃晚饭的时候,趁奶奶、妈妈和姐姐都在场,王伟把裤子长两寸的问题说了一下,饭桌上大家都没有反应。饭后大家都去忙自己的事情,这件事情就没有再被提起。
妈妈忙完家务后,想起儿子明天要穿的裤子还长了两寸,于是就默默地一个人把裤子剪好叠放在原处。
姐姐睡得比较晚,临睡前猛然想起了弟弟裤子的事情,于是她将裤子剪完后才安然入睡。
奶奶第二天最早起床,想起了孙子的裤子长两寸的事情,马上操起剪刀。
最后王伟只好穿着短了四寸的裤子去参加开学典礼了。
问题来了,为什么裤子会变成那样?整个过程是谁犯了错?谁应该对造成的后果负责?
公司技术部负责开发业务部使用的客户服务系统。
按业务部的要求,技术部着手编写程序,半个月后,这套服务系统编写完毕,技术部经理通知业务部前来试用。结果系统完全不符合业务部的需要,业务部要求技术部重新编写。
技术部:“你们为什么不早说,编写时你们也没人过来核查,我们辛辛苦苦做了半个月,哪能说改就改啊!”
业务部:“你们为什么不早问,编写时你们也没人过来核对,我们等这个等了半个月,你现在竟然给我们一个不能使用的东西!”
问题来了:到底是哪个部门的错?怎么解决?
很多时候,部门与部门之间沟通不畅,往往会造成不必要的损失。比如市场人员为了争取到客户,随口答应了客户提出的一些过分条件,与客户签订10万的单,却被要求做15万的事。回到公司后,技术部门一看就指出这是一个吃力不讨好的任务,于是技术部门的人不肯配合,最终两个部门吵起来了。闹起来后,总经理一方面带着市场人员到客户那里去解释;另一方面还要哄着技术部门做事。尽管最终事情圆满结束,损失并没有亏太多,但是搞得总经理和客户都很郁闷,两个部门的关系也彻底搞砸了。
很多时候,沟通不顺畅,部门与部门之间会建立起一道无形的墙,其实无非是忽略了八个字:换位思考、及时沟通。
(2)推倒部门墙
200年前,亚当·史密斯提出了分工论,在产品单一、供不应求的时代里,分工提高了产量的效率,许多企业从中尝到了不少甜头,于是注重职能细分、强调层层汇报便成了管理的代名词。
于是,在企业中经常就会出现这样的声音:“这不属于我的职责范围”、“这些问题去找他们部门”,高而森严的部门墙,衍生了低下的效率和淡漠的服务意识。一个个孤立的任务是不可能构建组织的竞争力的,“只见树木,不见森林”,这是不少组织中管理人员的通病。部门墙只能衍生大量的不增值的活动,如过多的协调、等待、返工、评审等。根据研究资料显示,在流程改造前,非增值性活动的时间之和通常要占全流程时间的95%以上,也就是说,大量的资源和时间都被浪费了,而这些浪费最终也会转加到顾客身上。
“部门墙”问题产生的根源在于目前流行的“直线职能制”组织结构形式。从管理逻辑上来说,组织结构的设计决定了各部门和各岗位的责任和权力分配。在直线职能制下,各部门和每位员工在工作的时候往往只从自己所在部门或岗位出发,而很难主动从企业的全局考虑问题。需要与兄弟部门协调时,只能向上级部门反映,缺乏部门之间直接横向沟通机制。这就是说,部门之间被一堵堵无形的“部门墙”割成了相对孤立的“块块”,造成各个部门各自为政。在这样的组织里,更侧重于职能部门内的纵向管理,而忽视了职能部门之间的横向管理。踢皮球、推卸责任的现象经常发生,职能部门之间往往没有将彼此视为一个团队中的战友,而是潜在的敌人。这不但降低了部门间的协作效率,也降低了企业对市场的反应速度。因此,打通“部门墙”,建立部门之间的横向沟通与协调机制,是企业提高效率和反应速度的一个关键。
组织协同的效能应该像氨基酸组合效应:组成人体蛋白的八种氨基酸,只要有一种含量不足,其他七种就无法合成蛋白质。
(3)冲突管理
清末,陈树屏在江夏任知县的时候,清朝著名大臣张之洞在湖北做督抚,张之洞和抚军谭继询关系不太融洽。
一天,陈树屏在黄鹤楼宴请张、谭二人。宾客中有人谈到江面的宽窄问题,谭继询说是五里三分,张之洞却故意说是七里三分,双方争执不下,谁也不肯接受对方的观点。
陈树屏心知肚明,他们只是借题发挥,于是灵机一动,言辞谦逊地说:“江面上涨时宽到七里三分,落潮时便是五里三分。张督抚是指涨潮而言,抚军大人是指落潮而言,两位大人都没有说错,这有何可争论的呢?”张、谭两人本来是信口胡说,由于争辩又下不来台,听了陈树屏的圆场,自然无话可说。众人一齐拍手大笑,争吵不了了之。
争吵冲突,在企业内部是最常见的问题之一,尤其是开会讨论时最为明显,企业内部发生的冲突也是如此,往往“在人不在事”。世间万物本来就有两面性,既矛盾又统一。有时谁都没有错,只是双方站在不同的立场上而已,但还是出问题了:总想着自己是对的,别人是错的。
人情练达即文章,人与人的关系是很微妙、很敏感的,你不能保证你想得都对,说得都对,而且听话人的接受能力也不同。有时一句话,你顺口而出,本来是毫无色彩的中立之言,结果在别人听来却像是含沙射影、指桑骂槐。你也觉得冤枉,也不管他什么感受,迎风而上,于是两个人就这样莫名其妙争吵起来,从此结下了梁子。
(4)绝不单独用餐
相信大部分上班族的中午饭是在公司解决的。从明天开始,记得带上你的饭盒,坐到你的同事身边,坐到你的上司身边,坐到你的下属身边。填饱肚子的同时听他们讲故事,偶尔也发表一下自己的观点。很快你就会发现,午餐时间是一个很轻松开放的环境。
拒绝的“五要、五不要”
德、美、英三个国家的海军将军在争论,到底哪个国家的水兵最勇敢。
德国将军叫来一名水手:“你看见那根10米高的桅杆了吗?我现在命令你爬到顶端,举手敬礼,然后跳下来!”德国水手立即跑到桅杆前,迅速爬上顶端,漂亮地敬个礼,然后跳了下来。
美国将军叫来一名水手:“你看见那根20米高的桅杆了吗?我现在命令你爬到顶端,举手敬礼,然后跳下来!”美国水兵也很快地执行了命令。
英国将军也叫来一名水手:“你看见那根30米高的桅杆了吗?我现在命令你爬到顶端,举手敬礼,然后跳下来!”
“什么,30米?我坚决不去,会摔死人的,长官你一定是疯了!”英国水兵瞪大眼睛叫了起来。
“瞧,先生们。”英国将军得意地说,“这才是真正的勇敢!”
一个简单的笑话,却道出了拒绝的难处。在军队拒绝命令很难,在企业拒绝也不容易。来自上司的任务,“拒绝”代表你不识趣;来自同事的求助,“拒绝”代表你不肯协作;来自下属的请求,“拒绝”代表你冷酷无情。人在职场,总要面对同事、客户与主管的许多要求。有时碍于公司规定或是工作负荷,必须拒绝那些不合理的要求。但是,习惯中庸之道的中国人,在拒绝别人时很容易发生一些心理障碍,这是受到根深蒂固的传统观念的影响,同时,也与当今社会中的某些从众心理有关。不敢和不善于拒绝别人的人,在实际的工作和生活中,往往就得戴着“假面具”生活,活得很累,丢失了自我,但又因为难于摆脱这种“无力拒绝症”而自责、自卑。
拒绝是沟通技巧中的一门重要的学问。想做个有求必应的“好好先生”或“好好小姐”并不容易,人们的要求永无止境,往往是合理的、悖理的并存。如果当面你不好意思说“不”,轻易承诺了自己无法履行的职责,那么你肯定是忙不胜忙,将会带给自己更大的困扰和沟通上的难度。
拒绝的“五不要”:
不要立刻就拒绝:立刻拒绝,会让人觉得你是一个冷漠无情的人,甚至觉得你对他有成见。
不要马虎地拒绝:拒绝他人应该及时、清晰,否则他人将经历从希望到绝望的过程,这个过程会让人觉得你在耍他。
不要盛怒下拒绝:盛怒之下拒绝别人,容易在语言上伤害别人,让人觉得你一点同情心都没有。
不要无情地拒绝:无情地拒绝就是表情冷漠,语气严峻,毫无通融的余地,会令人很难堪,甚至反目成仇。
不要傲慢地拒绝:一个盛气凌人、态度傲慢不恭的人,任谁也不会喜欢亲近他。何况当他有求于你,而你以傲慢的态度拒绝,别人更是不能接受。
拒绝的“五要”:
要能婉转地拒绝:真正有不得已的苦衷时,如能委婉地说明,以婉转的态度拒绝,别人还是会感动于你的诚恳。
要有笑容地拒绝:拒绝的时候,要能面带微笑,态度要庄重,让别人感受到你对他的尊重、礼貌,就算被你拒绝了,也能欣然接受。
要有代替地拒绝:“你跟我要求的这一点我帮不上忙,我用另外一个方法来帮助你”,这样一来,他还是会很感谢你的。
要有出路地拒绝:拒绝的同时,如果能提供其他的方法,帮他想出另外一条出路,实际上还是帮了他的忙。
要有帮助地拒绝:也就是说你虽然拒绝了,但却在其他方面给他一些帮助,这是一种慈悲而有智能的拒绝。